کارآفرینی و ایجاد مدیریت کسب و کارهای کوچک بخش دوم

شنبه ششم مرداد ۹۷

(3)

(0)

کارآفرینی و ایجاد مدیریت کسب و کارهای کوچک بخش دوم

مهارت مدیریت استرس
ساده ترین تعریف استرس و شرایط استرس‌زا این است که منابع مورد نیاز ما برای مدیریت کردن شرایط از منابعی که در اختیار داریم بیشتر باشد.
مدیریت کسب و کار کوچک، در ذات خود با تعریف استرس همخوانی دارد.
بسیاری از کسب و کارهایی که متوقف می‌شوند یا شکست می‌خورند، مشکل استراتژیک یا ضعف مالی ندارند. بلکه فرد کارآفرین یا مدیر آن کسب و کار کوچک در جایی از مسیر خود، فرسوده می‌شود و به اصطلاح محاوره‌ای، می‌بُرَد. همان چیزی که با Exhaustion یا Over-exhaustion یا Burnout از آن نام برده می‌شود.
[ درس مرتبط: استرس و علت تجربه‌ کردن استرس ]
[درس مرتبط: مدیریت استرس ]

استراتژی برای کارآفرینی
بسیاری از ما استراتژی را مختص کسب و کارهای بزرگ می‌دانیم.
در کسب و کارهای کوچک، یا از استراتژی نامی نمی‌رود و یا اگر حرف از استراتژی می‌زنیم، به تعبیر مینتزبرگ، بیشتر مفهوم حیله یا ترفند یا تکنیک را مد نظر داریم.
احتمالاً شما هم شنیده‌اید که یک مدیر بگوید: اصلاً فکر نمی‌کردند که به سراغ این استراتژی بروم.
بعد که بیشتر گوش می‌دهید می‌بینید استراتژی او این بوده که تلفن را سه روز روی فلانی برندارد!
استراتژی برای کسب و کارهای کوچک را می‌توان به چند حوزه‌ی کلیدی تقسیم کرد:

تفکر استراتژیک
برنامه ریزی استراتژیک برای کسب و کارهای کوچک
مدیریت استراتژیک برای کسب و کارهای کوچک
تدوین استراتژی خروج

مفاهیم فوق، نیاز به توضیح ندارند.
اما بد نیست بر روی اهمیت استراتژی خروج تاکید کنیم. خصوصاً اینکه تدوین استراتژی خروج را بخش مهمی از طرح تجاری یا طرح کسب و کار یا Business Plan نیز می‌دانند.
این روش‌ها اگر چه هیجان انگیز به نظر می‌رسند، اما استراتژیک و ارزشمند نیستند و در دنیای کسب و کار معنایی ندارند.
اگر چه تلاش شما همیشه بر این خواهد بود که موفق شوید و نیازمند بستن کسب و کار یا خروج از بازار قبلی و ورود به بازار جدید نشوید، اما باید همیشه استراتژی خروج را به شکلی دقیق و اجرایی طراحی کنید.
جمله‌ای که ما سالهاست به بهانه‌های مختلف از قول دریانوردان قدیمی برای شما نقل می‌کنیم، به همین مسئله اشاره دارد:
We hope for the best, and prepare for the worst
ما به امید بهترین اتفاق‌ها هستیم. اما خود را برای بدترین رویدادها آماده می‌کنیم.
سوزاندن کشتی بیشتر به افسانه‌ها شبیه است. اما آماده بودن استراتژی خروج، شبیه جلیقه نجات زیر صندلی هواپیماست.
جلیقه نجات باید باشد. اگر چه همه امیدوارند که هرگز آن را بر تن نکنند.

مفهوم ایده در کارآفرینی
نمی‌توانیم از کارآفرینی و خلق کسب و کار بگوییم و از ایده حرف نزنیم.
ایده را می‌توان نطفه‌ی یک کسب و کار دانست که با تلاش و سرمایه گذاری بارور می‌شود و باعث می‌شود که یک کسب و کار متولد شود.
تعریف ایده هم مثل بسیاری از مفاهیم مدیریتی، سهل ممتنع است.
همه می‌دانیم ایده چیست. اما اگر بخواهند ایده را تعریف کنیم، نمی‌توانیم این کار را به سادگی انجام دهیم.
از سوی دیگر، می‌دانیم و آموخته‌ایم که قبل از تعریف و مفهوم پردازی ، کلمات صرفاً کلمه هستند و نمی‌توانند مولد باشند.
در بحث مربوط به ایده، سه موضوع کلیدی وجود دارد که باید مورد توجه قرار بگیرد.
دو موضوع اول، قابل درک و مهم هستند:

ایده چیست؟
ایده ها را چگونه ارزیابی کنیم؟
از کجا ایده به دست بیاوریم؟

موضوع سوم، بحثی است که خیلی اوقات به فراموشی سپرده می‌شود.
کلمه‌ی ایده معمولاً با مفاهیم خلاقیت و نوآوری گره خورده است. در حدی که گاهی اوقات آنها را به صورت مترادف یا هم خانواده به کار می‌برند و یا برای وزن و قافیه جمله، آنها را در کنار هم قرار می‌دهند.
اما یک سوال کلیدی وجود دارد که از نظرها پنهان می‌ماند:
خلاقیت و نوآوری در ایده‌ها چه معنایی پیدا می‌کند و آیا هر ایده‌ای باید الزاماً خلاقانه یا نوآورانه باشد؟
در درس‌های آتی متمم، خواهیم دید که این مفاهیم قرار نیست الزاماً در کنار هم قرار بگیرند و یک ایده کسب و کار، می‌تواند ثروت آفرین و ارزش آفرین باشد، اما نوآورانه یا خلاقانه نباشد و این مسئله، الزاماً از ارزش آن کم نمی‌کند.
دو بحث آموزشی دیگر هم وجود دارد که در تقویم محتوای متمم در نظر گرفته شده و به نظر ما، اگر آنها را از بحث ایده در کارآفرینی حذف کنیم، بحث ناقص خواهد شد:

خلاقیت
حل مسئله

آشنایی با سه چرخه عمر

کسی که می‌خواهد مدیریت یک کسب و کار کوچک را در اختیار داشته باشد لازم است سه چرخه عمر را به خوبی بشناسد و بتواند آنها را تحلیل کند:

چرخه عمر کسب و کار
چرخه عمر صنعت
چرخه عمر بازار

البته همه‌ی کسب و کارها مستقل از کوچک و بزرگ بودنشان باید این مفاهیم را بشناسند، اما در کسب و کارهای بزرگ وظیفه‌ی این تحلیل‌ها بین افراد و دپارتمان‌های مختلف تقسیم می‌شود.
دشواری کار یک کارآفرین این است که باید همه‌ی این مفاهیم را یک جا و در کنار هم و در یک مغز، جمع و تحلیل کند.
خطاها در شناخت و تحلیل چرخه عمر، می‌تواند به خطاهای سرنوشت ساز (Fatal Errors) در دوراهی‌های کلیدی کسب و کار منتهی شود.
گام نهم: طراحی و توسعه محصول جدید (قلب فرایند کارآفرینی)
محصول پاسخی است که شما برای یک نیاز که آن را تشخیص داده‌اید یا مشاهده کرده‌ایدیا حدس می‌زنید که وجود دارد یا پیش بینی می‌کنید که به وجود خواهد آمد طراحی و ارائه می‌کنید.

شرکتی را در نظر بگیرید که می‌بیند بسیاری از مردم نیاز یا علاقه دارند که از تورهای ارزان قیمت در لحظات آخر مطلع شوند و از سوی دیگر برنامه زمانی آنها انعطاف پذیر است و به سرعت می‌توانند برای یک مسافرت آماده شوند.
این شرکت همچنین علاقه آژانس‌های مسافرتی را به تکمیل کردن ظرفیت‌های قرارداد چارتر خود می‌داند و می‌بیند. پس هر راهکاری که این نیاز متقابل را تامین و مرتفع کند، یک محصول محسوب می‌شود.
خودروسازی که احساس می‌کند ماشین‌های نوع وانت از جمله نیازهای تامین نشده یا بازارهای جذاب کشور است و طراحی خودرو خود را به شکلی تغییر می‌دهد و اصلاح می‌کند که بتواند روی همانپلتفرم، وانت هم تولید کند، یک محصول جدید طراحی کرده است.

توسعه محصول یا Product Development یکی از بحث‌های مهم در مدیریت کسب و کار است که باید در قالب یک مجموعه درس مستقل به آن پرداخته شود.
ما درس‌های متعددی در متمم در زمینه توسعه محصول داریم که از جمله آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

ایده پردازی برای محصول
ایده یابی برای طراحی محصول
از ایده تا محصول
تمرین طراحی محصول (کیسه خواب)

طراحی اولیه پیشنهاد به بازار (پیشنهاد بازاریابی)
پس از طراحی و توسعه محصول، مهارت بعدی طراحی پیشنهاد محصول است.
در برخی متون دانشگاهی، طراحی پیشنهاد محصول را یکی از مراحل توسعه محصول می‌دانند و در برخی متون دیگر، آن را مرحله‌ی مستقلی در نظر می‌گیرند.
ما در متمم ترجیح می‌دهیم این دو مفهوم را جدا کنیم تا بتوانیم بهتر و دقیق‌تر به آنها بپردازیم.
شاید بتوان گفت بعد از طراحی محصول و توسعه‌ی آن و تکمیل شدن فرایند طراحی، فرایند تجاری شدن محصول همان چیزی است که از محصول اولیه یک پیشنهاد به بازار یا Market Offering می‌سازد.
بعضی از کتابهای عمومی‌تر بازاریابی، از بحث طراحی پیشنهاد بازاریابی به عنوان مرحله کلیدی در تبدیل ایده به ثروت یاد می‌کنند.
نقشه راه طراحی پیشنهاد محصول
گام یازدهم: برنامه ریزی برای کارآفرینی، راه اندازی و مدیریت کسب و کار
ما اگر در مجموع درس های کارآفرینی متمم، بتوانیم شما را متقاعد کنیم که برنامه ریزی و مکتوب کردن برنامه یک کار لوکس غیرضروری نیست، از خودمان راضی خواهیم بود و بقیه‌ی بحث‌ها را حاشیه‌ در نظر می‌گیریم.
منظور ما از برنامه ریزی، این نیست که چند جلسه وقت بگذاریم و چیزهایی را مکتوب کنیم و بعد هم آن‌ها را رها کنیم و به سراغ کارهای اجرایی برویم.
نمونه هایی از برنامه ریزی های مورد نیاز در مدیریت کسب و کار به شرح زیر است:
طرح تجاری یا طرح کسب و کار: طرح تجاری یا Business Plan یا طرح کسب و کار، بر خلاف تصور بسیاری از ما که آن را ابزاری برای قانع کردن بانکها به وام دادن یا مجاب کردن سرمایه گذاران به شراکت در کسب و کار می‌دانیم، پیش از هر چیز و بیش از هر چیز، باید بتواند تصویری کامل و شفاف از آینده کسب و کار در ذهن ما ایجاد کند.
کارآفرینی اگر با یک طرح کسب و کار حرفه‌ای همراه نشود، در بهترین حالت به صورت یک ایده باقی خواهد ماند و در بدترین حالت، به یک ورشکستگی شرم آور تبدیل خواهد شد.
ویژگی دائمی بودن برنامه ریزی که به آن اشاره کردیم، در مورد طرح تجاری هم مانند سایر طرح‌ها و برنامه‌ها مصداق دارد. طرح تجاری نوشته نمی‌شود که آرشیو شود. بلکه نوشته می‌شود که ارزشمندترین سند کسب و کار باشد و به عنوان راهنمایی برای مدیریت، توسعه و هدایت آن به کار گرفته شود.

تنظیم طرح مالی: بحث طرح مالی، اگر چه با بودجه و بودجه ریزی شباهت‌هایی دارد، اما نباید ویژگی‌های اختصاصی آن را فراموش کنیم. طرح مالی یا Financial Plan شامل مکانیزم‌های جذب و صرف منابع مالی است و عموماً از منابع و مصارفی صحبت می‌کند که هنوز به وجود نیامده‌اند.
ضمن اینکه همه‌ی انواع دارایی‌های یک کسب و کار و نیز همه‌ی افق‌های زمانی را در برمی‌گیرد. به عبارتی همانطور که انتظار می‌رود طرح مالی در مورد چند ماه نخست کسب و کار اظهار نظر کند، باید بتواند برآوردی از سه یا پنج سال اول را هم (بسته به نوع صنعت و کسب و کار)‌ ارائه دهد.
همه می‌دانیم که اگر چه طرح مالی تنها یکی از ده‌ها طرح ضروری برای شکل گیری و موفقیت یک کسب و کار است، اما زمانی که یک کارآفرین روبروی سرمایه گذاران احتمالی یا بانک‌ها و موسسات مالی قرار می‌گیرد، طرح مالی به عنوان یکی از مهم‌ترین بخش‌ها و یا شاید قلب کسب و کار مورد توجه قرار می‌گیرد.
مراحل تنظیم یک طرح مالی

تنظیم طرح بازاریابی (برنامه بازاریابی)
البته اگر پیشنهاد (و در واقع درخواست) متمم را مبنی بر اینکه طرح تجاری به صورت منظم به روز شود و صحافی نشود جدی بگیرید، می‌توان گفت که ما یک برنامه بازاریابی بیشتر نداریم و آن هم برنامه بازاریابی در طرح کسب و کار است که در طول عمر کسب و کار، از رویاپردازی های اولیه، به سمت برنامه های کاملاً عملیاتی و اجرایی، تغییر ماهیت می‌دهد.
طراحی و تدوین برنامه بازاریابی
تنظیم طرح عملیاتی: طرح عملیاتی، طرحی است که شاید کسی جزئیات آن را از شما نپرسد. اما خودتان به آن نیاز دارید و یکی از مواردی است که باید مهارت برنامه ریزی خود را با تمام قوا برای آن خرج کنید.
اجازه دهید نمونه سوالاتی که ممکن است در طرح عملیاتی مورد توجه قرار بگیرد را با هم مرور کنیم:

چه زمانی شرکت ثبت کنم؟
اصلاً شرکت ثبت کنم یا به صورت انفرادی و بدون ساختار حقوقی (مثلاً در قالب خویش فرما) کار کنم؟
تکنولوژی قرار است چقدر در کار من سهم داشته باشد؟ به سراغش بروم یا نه؟ در حد یک وبسایت یا اکانت در شبکه های اجتماعی؟ شاید هم ارزان‌تر باشد که سواد دیجیتال خودم را افزایش بدهم و بخشی از فرایندهای خودم را با استفاده از زیرساخت های دیجیتال بنا کنم.
برای وام گرفتن، چه نوع سند یا وثیقه‌ای در دسترس دارم؟
آیا باید دفتر بگیرم؟ یا در خانه کار کنم؟ آیا مغازه لازم دارم؟ یا می‌توانم گوشه‌ای از مغازه یا فروشگاه دوستم را کرایه کنم؟
آیا پخش‌کننده‌ها حاضر به پخش محصول من هستند؟ آیا بنکدارها از من خرید می‌کنند؟
حسابداری کارهایم را با چه نرم افزاری انجام بدهم؟
مواد اولیه را کجا انبار کنم؟
اگر کارم دیجیتال است، باید برای خودم سرور اختصاصی داشته باشم یا می‌توانم از سرورهای مشارکتی استفاده کنم؟

جنبه‌های اجرایی و عملیاتی
از اینجا به بعد وارد فاز اجرا می‌شویم.
اگر چه اگر واقع نگر باشیم، نمی‌توانیم یک مرز واقعی بین برنامه ریزی و اجرا تعریف کنیم. به عبارتی از همان روزی که نخستین گام را برای پیاده سازی و تجاری سازی ایده خود برداشته‌ایم، آگاهانه یا ناآگاهانه به دنیای اجرا قدم گذاشته‌ایم.
متمم هم اگر علاقه به ملاحظه کاری در حفظ چارچوب‌های رایج (تا حد امکان)‌ را نداشت، این گام را از گام قبل تفکیک نمی‌کرد.
به هر حال در این مرحله چند کار دیگر باید انجام شود.

با چه کسانی کار خواهید کرد؟
وجود شما برای کسب و کار شرط لازم است. اما آیا شرط کافی هم هست؟ شریک داشتن جذابیت‌ها، مزیت‌ها و دردسرهای زیادی دارد.
بسیاری از کسب و کارهای موفق را شراکت‌های ناموفق بر باد داده و به توقف یا ورشکستگی کشانده است.
بحثی که ما تحت عنوان مدل بلبین در نقش های تیمی مطرح کردیم، بدون اغراق می‌تواند یکی از کلیدهای طلایی برای جستجوی پاسخ‌ درست در این مرحله باشد:
نقش افراد در کار تیمی (مدل بلبین)
مطالعات بلبین و ده‌ها سال تحقیق و تجربه مشابه در مورد نقش های تیمی نشان می‌دهد که برای راه اندازی و مدیریت یک کسب و کار کوچک، شما نیازمند هر نُه نقش معرفی شده توسط مردیت بلبین هستید.
اگر کارآفرینی را می‌بینید که یک نفره توانسته کسب و کارش را آغاز کند و به تدریج آن را توسعه دهد، شک نکنید که در یک مقطع، همه‌ی نقش‌ها را به خوبی ایفا کرده و هر زمان هم متوجه شده که در ایفای نقشی ضعیف است، فردی را به همکاری دعوت کرده که آن نقش را ایفا کند.
همیشه می‌توانید نقش های بلبین را به عنوان یک راهنمای ارزشمند پیش روی خود داشته باشید و فکر کنید که آیا تیم کاری شما، به همه‌ی آن نقش‌ها مجهز هست؟
شما در ایفای کدام نقش‌ها ضعیف هستید و آیا کسی در کنارتان یا بالای سرتان یا زیردستتان هست که پازل نقش‌های مطرح شده را تکمیل کند؟

آیا کسب و کار شما خانوادگی خواهد بود؟
اگر کمی در میان کارآفرینان موفق و کارآفرینان شکست خورده بگردید، با دو سناریوی کاملاً متفاوت روبرو می‌شوید.
گروهی موفقیت خود را به خاطر خانوادگی بودن کسب و کار خود می‌دانند. نصف شرکت یک نام خانوادگی دارند و اگر کسی را صدا کنید، پنج نفر همزمان به سمت شما برمی‌گردند.

گروهی دیگر معتقدند که کسب و کار خانوادگی یک کابوس است و به شما می‌گویند که اگر به جای خواهر یا برادر یا پسرخاله، کارمندی آورده بودند و حقوق می‌دادند، دنیا برایشان زیباتر بود.
یا اینکه می‌گویند کاش ملک را از پدرم نمی‌گرفتم و اجاره می‌دادم. الان در سیاست‌ها اختلاف نظر داریم و او هم خودش را شریک می‌داند (که عرفاً و اخلاقاً هم هست).
خلاصه اینکه فرصت‌ها و تهدیدهای کسب و کار خانوادگی و همین‌طور الگوی اداره یک کسب و کار کوچک خانوادگی، نیاز به آموزش و یادگیری دارد و بدون آشنایی با این موضوعات نمی‌توان انتظار موفقیت این نوع کسب و کارها را داشت.

بازاریابی برای کسب و کارهای کوچک
آیا مفاهیم بازاریابی برای کسب و کارهای کوچک و بزرگ متفاوت است؟
به نظر نمی‌آید چنین باشد.
بخش قابل توجهی از آن چیزی که ما تحت عنوان نقشه راه مدیریت بازاریابی مطرح کرده‌ایم، در همه ابعاد کسب و کارها کاربرد دارد.
نقشه راه مدیریت بازاریابی
اما ابزارها و شکل به کاری گیری آنها به طور قطع تفاوت خواهند کرد:

وقتی از کمپین تبلیغاتی برای کسب و کار صحبت می‌کنیم، گاهی بودجه کمپین تبلیغاتی یک کسب و کار بزرگ (که فقط بخشی از درآمد آنهاست) از رویای کل درآمد یک کسب و کار کوچک در چند سال نخست بزرگتر است.
وقتی از تحقیقات بازار صحبت می‌کنیم، ابزارها و امکاناتی که در اختیار یک کسب و کار بزرگ قرار دارد، در اختیار یک کسب و کار کوچک نیست. منظورمان فقط پول نیست. شما به عنوان کسب و کاری که هنوز شناخته شده نیستید، حتی برای اینکه یک فرم نظرسنجی‌تان هم پر شود، باید چند برابر بیشتر التماس کنید.
حتی به قرعه کشی‌های شما و همه‌ی ابزارها و بازی‌های شما هم به اندازه‌ی کافی اعتماد نمی‌شود.
دوره‌ای که مردم کنار استند سمپلینگ (Sampling) صف می‌کشیدند رو به پایان است. آنهایی که برای نمونه‌های یک شرکت کوچک ناشناخته صف می‌کشند عموماً مشتری نیستند و آنها که می‌توانند مشتری باشند، احتمالاً در صف سمپلینگ نخواهند ایستاد.
به همین علت، تحقیقات بازار برای شرکتهای کوچک روش‌های متفاوتی را می‌طلبد.
تحقیقات بازاریابی برای شرکتهای کوچک
بخش بندی بازار هم شکل متفاوتی خواهد داشت. شما چاره‌ای ندارید جز اینکه به شیوه‌ی بخش بندی a priori متوسل شوید. در حالیکه طبیعتاً اعتبار این شیوه هرگز به اندازه‌ی شیوه‌ی Post-Hoc نیست
اینها تنها نمونه‌هایی از تفاوت ابزارها در مدیریت بازاریابی برای کسب و کارهای بزرگ و کوچک است.
استراتژی قیمت گذاری

احتمالاً با مروری کوتاه به یک کتاب مدیریت بازاریابی (مثلاً مدیریت بازاریابی کاتلر) اعلام می‌کنید که لازم نیست استراتژی قیمت گذاری سرفصلی هم ارتفاع مدیریت بازاریابی داشته باشد.
چون استراتژی بازاریابی همیشه و همه جا یکی از زیرمجموعه های مدیریت بازاریابی است و در آنجا مورد بحث قرار می‌گیرد.حرف شما کاملاً درست است.
اما کافی است پای حرف چند کارآفرین یا کسانی که اداره کسب و کارهای کوچک را بر عهده دارند بنشینید و ببینید که مسئله قیمت گذاری برای آنها چقدر جدی است.
آنها به راحتی فعالیت‌های بازاریابی خود را به مشاور یا کارکنان یا تیم بازاریابی (اگر کمی بزرگ شده باشند) واگذار می‌کنند، اما زمان قیمت گذاری مستقیماً مداخله می‌کنند.
شکست های کسب و کارها را در موارد متعددی می‌توان در استراتژی قیمت گذاری نادرست آنها جستجو کرد.

فروش: سخت / زیبا / اجتناب ناپذیر
به هر حال، همه‌ی این کارها انجام شده که نهایتاً محصولی فروخته شود و درآمدی برای کسب و کار ایجاد شود.
شاید در اداره کسب و کارهای کوچک، فروش و بازاریابی و مدیریت و کارگری یک کسب و کار بر عهده‌ی یک نفر باشد.
حتی بعداً هم با بزرگ‌تر شدن کار، احتمال دارد که فروش و بازاریابی تا مدت ها در کنار هم بمانند.
عموماً پس از رشد جدی شرکتهاست که بحث تفکیک واحد فروش و واحد بازاریابی جدی می‌شود و مورد توجه قرار می‌گیرد.
اما اینجا هم ماجرا مانند ماجرای نقش‌های بلبین است.
حتی اگر چند نقش بر عهده‌ی شما یا همکارانتان است، باید گاهی اوقات به صورت انحصاری در نقش فروشنده قرار بگیرید و در لباس فروشنده فکر کنید.
مدل ذهنی فروشنده، بسیار اجرایی و نزدیک به نگاه مشتری است و این نوع نگاه می‌تواند به تثبیت و رشد کسب و کار کمک کند.

مدیریت منابع انسانی برای کسب و کارهای کوچک
بسیاری از کارآفرینان و کسانی که کسب و کارهای کوچک را اداره می‌کنند، وقتی بحث‌های آکادمیک مدیریت منابع انسانی را می‌خوانند احساس می‌کنند که خیلی با آن موضوعات غریبه‌اند یا لااقل از آنها دور هستند.
مدیریت منابع انسانی در حدی گسترده و عمیق است که بسیاری از دانشگاه‌ها و مراکز آموزش عالی جهان، دوره MBA با گرایش مدیریت منابع انسانی برگزار می‌کنند.
چطور می‌شود انتظار داشت که مدیر یک کسب و کار کوچک، در چنین حوزه‌ای به یک متخصص یا مدیر اجرایی قوی تبدیل شود؟ ضمن اینکه در شرکتی که سر تا ته آن بیشتر از سه یا چهار یا ده نفر نیست، معنی ندارد که یک مدیر مستقل منابع انسانی در نظر گرفته شود و عموماً – متاسفانه – نقش مدیر منابع انسانی در یکی دیگر از نقش‌های سازمان حل می‌شود.
به همین علت، به نظر می‌رسد که لازم است سرفصلی تحت عنوان مدیریت منابع انسانی برای کسب و کارهای کوچک باز شود که موارد زیر از جمله مباحث مهم و کلیدی آن باشد:

مصاحبه شغلی: چگونه نیروی کار بهتری جذب و استخدام کنم؟
حقوق و دستمزد: چقدر پول بدهم؟ چگونه پاداش بدهم؟ چه کار کنم که بعدها که شرکت بزرگتر شد گرفتار نشوم؟
انگیزش: چگونه به همکارانم انگیزه بدهم؟ خیلی از مدیران کسب و کارهای کوچک، برای انگیزه دادن از خودشان و زندگی‌شان خرج می‌کنند و حریم شخصی‌ خود را به روی همکارانشان باز می‌کنند. آیا این روش توصیه می‌شود؟ اگر توصیه می‌شود آیا بهتری روش است؟
کپی برداری از مدل‌های کسب و کارهای بزرگ: چگونه بفهمم که کدام بخش‌های مدیریت منابع انسانی در کسب و کارهای بزرگ، قابل الگوبرداری در کسب و کار من است؟ من اخیراً ;کتاب آیین پیروزی جک ولش را خریده‌ام و می‌خوانم. اما می‌ترسم که اگر راهکارهای جنرال الکتریک را در کسب و کار کوچک خودمان اجرا کنم، سال بعد از شرکتمان هیچ چیزی باقی نماند.

راهکارهای مدیریت منابع انسانی در کسب و کارهای کوچک

مدیریت ارتباط با مشتری: کسب و کاری را پیدا نمی‌کنید که بگوید ارتباط با مشتری برایش مهم نیست. مدیریت ارتباط با مشتری دغدغه همه کسب و کارها مستقل از سن و ابعاد و حوزه فعالیت آنهاست.
اما فراموش نکنیم که فرصتِ یافتن یک مشتری برای کسب و کار نوپا چندان زیاد نیست.
هر مشتری در صورتی که راضی باشد، مشتریان بیشتری را می‌آورد و در صورتی که رضایت او تامین نشود و رابطه‌ای عمیق با او ایجاد نشود، دیر یا زود به سراغ دیگران خواهد رفت.
نمی‌توانیم خودمان را گول بزنیم. هیچ راهکاری در جهان وجود ندارد که تنها یک نفر آن را ارائه کند. پس همیشه جایگزینی هست: گاهی سخت‌تر و گاهی در دسترس تر.
اینجا هم ماجرا شبیه ماجرای مدیریت بازاریابی است.
مفاهیم مدیریت ارتباط با مشتری چندان متفاوت نیستند. اما مصداق‌ها و ابزارهای مشاهده و مدیریت و ارزیابی و توسعه رابطه با مشتری، می‌توانند متفاوت باشند.

داستان مدیر شدن
بخواهید یا نخواهید، این عنوان را دوست داشته باشید یا از آن گریزان باشید، یک نفر باشید یا بیست نفر هم همکار و همراه داشته باشید، اگر در نقشه راه کارآفرینی و مدیریت کسب و کار کوچک، تا چنین نقطه‌ای پیش آمده باشید، منطقی است که به جای کارآفرین خود را یک مدیر بدانید.
اگر چه از منظر تعریف کارآفرینی، شما هنوز هم کارآفرین هستید و کارآفرین می‌مانید (حتی اگر کسب و کار شما شکست بخورد و جمع شود) اما اجازه بدهید عنوان کارآفرین برای مصاحبه‌ها و شعارها و تندیس‌ها و کف زدن در سالن‌های وسیع کنفرانس و همایش‌های استانی و ملی باقی بماند.
شما دیگر مدیر شده‌اید و مسئولیت‌تان بیش از آنکه افتخار به کارآفرینی باشد، اداره کردن کسب و کار است.
همانطور که دکترها و مهندس‌ها، عنوان دکتری و مهندسی را در روزهای نخست فارغ التحصیلی از دانشگاه بیش از هر زمان دیگری دوست دارند و پس از آن در دغدغه‌های اجرایی غرق می‌شوند، شما هم دیگر باید دل به دریای اجرا بزنید و بکوشید تا به مدیر بهتری تبدیل شوید.
این حرف به نظر ساده می‌رسد. اما مدیر شدن، شناخت عمیقی از مفهوم مدیریت می‌خواهد و به مهارت‌ها و نگرش‌ و مدل ذهنی خاص خود نیاز دارد.
مدیرها به تدریج آن‌قدر بزرگ و پخته می‌شوند که از روح کسب و کار خود فاصله می‌گیرند و آنها را نه به کسب و کارشان بلکه به مدیر بودن و مهارت اداره کردن‌شان می‌شناسند.
این هم یکی از مجموعه کارگاه‌های‌ آموزشی آتی متمم است که طراحی آن در این روزها، لااقل برای گروه متمم شوق و انگیزه‌ی زیادی به همراه داشته است:
کارگاه توسعه مهارتهای مدیریتی: می‌خواهم مدیر بهتری بشوم

اقتصاد فریلنس
اسمش مهم نیست.
خواه آن را فریلنس (Freelance) بنامید و خواه کار پروژه‌ای و خواه خویش فرما و خواه آزادکار، آنچه مهم است این است که این نوع کار در جهان رو به افزایش است.
گرافیست است و در خانه برای جاهای مختلف کار می‌کند.
اتاق کوچکی دارد و یک کامپیوتر و یک گوشی موبایل و مسئولیت اکانت چند شرکت در شبکه های اجتماعی را به عهده گرفته است.
در خانه است و برای شرکتهای مختلف محتوای تبلیغاتی تولید می‌کند.
استراتژی محتوای یک یا چند شرکت تحت مدیریت اوست. اما فقط هفته‌ای یک بار آن هم در غالب یک قرارداد کوتاه مدت به شرکتها رفت و آمد می‌کند.
خیلی‌ها فریلنسرها را دوست دارند:

خود فریلنسرها، آزادی خودشان را دوست دارند. انعطاف پذیری زمانی که از ارزش‌های نسل جدید است در این شیوه کار قابل دستیابی است.
دولت‌ از فریلنسرها استقبال می‌کند. اینها برای خودشان کارآفرینی کرده‌اند و بار ایجاد شغل را لااقل برای خود از دوش دولت برداشته‌اند. آنها طلبکار دولت نیستند و اتفاقاً می‌توانند خدمتگزاران خوبی برای اقتصاد کشورشان باشند.
کسب و کارها از فریلسنرها استقبال می‌کنند. چون باعث می‌شوند که ظرفیت‌های خود را بدون ایجاد تعهدهای عمیق و بلندمدت (که قانون کار هم آن‌ها را جدی‌تر می‌کند) توسعه دهند.

تکنولوژی هم تمام توان خود را در خدمت فریلنسرها قرار داده تا بتوانند بهتر از هر زمان دیگری در طول تاریخ زندگی انسان بر روی کره زمین، از چارچوب این نوع تعهدات برآیند.
برای فریلسنرها، کارآفرینی در منزل با کارآفرینی در مقیاس چند صد کارمند از لحاظ اعتبار تفاوتی ندارد.
سهم فریلنسرها یا آزادکارها از اقتصاد آینده‌ی جهان، سهم کوچکی نیست.
مهم نیست که بخواهید به یک فریلسنر تبدیل شوید یا مدیر یک کسب و کار باشید و بخواهید از فریلنسرها استفاده کنید.
در هر سمت معادله باشید، منطقی است که اقتصاد فریلنس را بهتر بشناسید.
اقتصاد فریلنس یک نکته مهم را به ما می‌آموزد:

رویای ما، قرار نیست الزاماً خلق یک شرکت باشد.
کارآفرینی از آفرینش کار صحبت می‌کند، نه از یک شیوه‌ی مشخص کار کردن.

طراحی و بازآفرینی ساختار سازمانی
معمولاً در کسب و کارهای کوچک، چیزی به نام ساختار سازمانی (به صورت جدی و رسمی) نداریم.
اگر هم چارتی هست، فقط برای ارائه در پروپوزال‌ها و ترسیم در بروشورها و چسباندن به دیوار نمایشگاه‌هاست.
اما دیر یا زود، ابعاد کسب و کار به حدی می‌رسد که چارت سازمانی معنا پیدا می‌کند.
به چارت، به عنوان یک برگه کاغذ نگاه نکنید. منظور ما بیشتر ساختار سازمان و چارچوب نقش‌ها و وظایف است.
دیر یا زود، در ادامه‌ی مراحل قبل، به مرحله‌ای می‌رسید که باید به بازآفرینی ساختار سازمان فکر کنید.
شاید کارآفرین باید از برخی سمت‌های اجرایی کناره گیری کند. شاید باید سمت‌های جدیدی را بپذیرد.
شاید باید حسابدار پاره وقت مجموعه تمام وقت شود. شاید باید یک مدیر مالی به مجموعه اضافه شود.
شاید باید به عنوان روی کارت ویزیت به شکلی جدی‌تر فکر کنیم.
شاید باید فرایندهای کسب و کار تغییر کنند و اصلاح شوند.
به هر حال، یک بخش خشک اما مهم در کسب و کار، بازآفرینی سازمان است. این کار به دانش و مهارت خاص خود نیاز دارد و عمده‌ی کارآفرینان، به علت اینکه قبلاً پیش بینی آن را نکرده‌اند، در اینجا مجبور می‌شوند دست به دامان مشاوران مدیریت شوند.

مشتری مداری
بسیاری از مدیران مفهوم مشتری مداری را با مفاهیمی مانند لبخند زدن به مشتری، تعویض کالا بدون سوال، قرار دادن صندلی خوشرنگ برای مشتریان، ارائه‌ی چای و قهوه به مشتری و تلاش برای آوردن لبخند بر لب مشتری اشتباه می‌گیرند.
به همین علت، وقتی فهرست استراتژی‌ها و الگوها و ارزش‌های کلیدی سازمان‌شان را منتشر می‌کنند، مشتری مداری را هم به عنوان یکی از ده‌ها مورد نکات مورد توجه فهرست می‌کنند.
در حالی که همچنانکه واژه‌ی مدار در مشتری مداری و Orient در Customer-Oriented نشان می‌دهد، یک کسب و کار نمی‌تواند همزمان رو به دو جهت باشد و یا بر دو مدار بچرخد.
مشتری مداری یک پارادایم جدید در فضای کسب و کار است که می‌توان اهمیت آن را با کار کپلر یا گالیله مقایسه کرد وقتی اعلام کردند که زمین محور گردش جهان نیست. بلکه زمین، خود بر محور خورشید می‌چرخد.
تا زمانی که کسب و کار در محور است و مشتری به دور آن می‌چرخد، پارادایم ما مشتری مدار نیست. بلکه احتمالاً تکریم ارباب رجوع یا احترام به مشتری یا مدیریت رابطه با مشتری است.
مشتری مداری به این معناست که خواست و اولویت مشتری حتی بالاتر از هویت کسب و کار قرار می‌گیرد و مشتریان به عنوان تنها سرمایه‌ی سازمان (و نه مهم‌ترین سرمایه یا یکی از سرمایه‌ها) در نظر گرفته می‌شوند و کسب و کار، آماده‌ است تا هر روز که لازم شد، کرکره‌های کار فعلی را پایین بکشد و کار و محصول جدیدی را برای همان مشتریان سابق ارائه دهد.
تعداد کسب و کارهای مشتری محور را در هر کشور و اقتصادی می‌توان با انگشتان دست شمرد.
بنابراین، دقت کنیم که واژه‌ی ارزشمند احترام به مشتری را با مفهوم پیچیده و سخت و دشوارفهم مشتری مداری اشتباه نگیریم.